你们成天挂在嘴边的“资源整合”，很可能是个伪命题

文章来源：中欧商业评论(微信ID：ceibs-cbr)

作者：穆胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人，Thinkers50 思想实验室(中国)秘书长

互联网时代到来之前，没有企业意识到庞大、灵活的资源池如此重要。它们认为，只要在内部储备了自有资源，在外部连接了合作资源，就能够确保满足用户所需。而互联网带来的变化在于，用户的需求无限细分且变化太快，要求企业的资源供给必须“跟得上用户鼠标点击的速度”。此时，企业才开始发现自己捉襟见肘。

对于企业的自有资源而言，每类资源自带的动机是“服从上级”，当某些职能模块发现了用户需求，“协调不动”资源却是常态。海尔在改革的进程中就遇到了这个问题，当某产品部门希望做一款创新产品，要求和一个评级不高的代工商合作时，采购部门、质量部门、售后部门集体不配合，因为这样的模式会影响自己的KPI。但事实上，基于产品部门的苛刻要求，只有这家代工商愿意进行深度合作。如果按照这样的决策机制，产品部门就只有放弃这款产品。

另外，这种组织模式还是封闭的，外部的资源很难“零摩擦”进入。一方面，因为资源难以协调而显得不足，只能向外寻找资源。另一方面，企业却迟迟不行动。因为企业的权力(权)和预算(利)是固定的，引入外部资源方就意味着会引入更多的人来“分蛋糕”，所以才会出现资源难以动态优化的局面。

我辅导的若干企业，都希望基于主业发展相关多元化的辅业，但一旦被问到“有没有足够专业的人来做?”回答往往是：“还缺专业人才”。我再问：“为何不去引入呢?”这时，老板和专业部门都回答：“就是很急，正在引呢”。但实际上老板是真急，专业部门是假急。除非老板给专业部门下死命令或压硬指标，否则这个僵局就一定解不了。换句话说，企业是封闭的科层，而不是开放的平台模式。

对于外部资源而言，企业特别喜欢提“整合”二字。企业往往以为自己建立了一个名义上的协会、联盟、生态，就可以完成“整合”。而其中最好整合的，非贸易流通型企业莫属了。于是，各领域的线下贸易流通企业都曾经试图共同搭建一个线上平台，它们认为，只要把自己的线下流量往线上“赶”，就可以打造成为一个最大的线上平台。

但现实情况是，人人在为这个平台贡献流量时，都有自己的私心——“这究竟是谁的平台?我为什么不等别人贡献流量，自己坐享其成?”为了解决这个问题，大多数发起者会采用“流量换股权”的模式解决这个激励相容问题。可彼此间的利益还是不一致。这个线上的平台要形成，必须要所有线下贸易流通商一致行动，共同完成对用户线上购买行为的教育。

所有参与者都清楚，在大家共同推动用户往线上走时，只要有任何一个参与者允许用户“体外循环(不走线上)”，不习惯线上的用户就会走向这个不守规矩的参与者，其他人就会吃亏。所以，这是一个“囚徒困境”式的博弈，表面上的协议没用，大家的最优策略选择都是“先保线下”，最终的结果是走向双输。

所以，松散的“整合”都会以失败告终。真正的“整合”只有两类情况：一类是你把别人买下来;另一类是你有独特的资源，别人必须和你换。进一步看，只要别人需要和你换资源，你也愿意换资源了，这才能算双赢，这才能算外部的资源进入了企业的资源池。

将资源编码化

当企业厘清了上述思路，且已经明确了用户需求，该用什么样的界面来引入资源，将其变成对用户的解决方案呢?

其一，在“机制”上盘活内部资源  

这意味着企业应该赋予资源方经营的动力。具体来说，一方面，应该将财权、人权(用人权)、事权(决策权)下放给资源方;另一方面，应该赋予资源方经营的风险和收益。

互联网化的组织结构中，交互用户的部门都拥有很强势的权力，它们手握考核权，负责分配，而其他部门则由它们来调配。例如，海尔交互用户的部门以前叫(产品)型号经营体，现在则叫用户小微，它们负责组织研、采、产、销、服等资源方(即节点小微)，通过谈判确定各自分配比例。再如，华为消费者事业群(主要产品是手机)交互用户的部门是产品部门，它们负责组织职能部门、平台部门和销售部门，在它们之间分配“奖金分”，而“奖金分”乘以集团下发的“奖金包”就等于实际收入。

只有这样，资源方才不会紧盯预算包和KPI，掉入本位主义的陷阱，才会主动去寻找市场的机会，才会配合交互用户的部门去为用户提供解决方案。也只有这样，资源方才会在本地资源不足时主动引入外部资源，道理很简单，如果它们的资源不能满足用户交互部门的需要，它们就会被放弃。

其二，在“接口”上导入外部资源  

在企业发展的过程中，资源永远是不够用的，因为，好的资源可以带来更大的市场空间，而更大的市场空间，又必然需要更多的资源。能够更有效率地取得资源的企业将具备更大的竞争筹码，所以，企业一旦从重度垂直的小市场跳出来，就需要有一些资源的“接口部门”。

阿里的物流接口部、海尔的专业平台，如海达源，都是这类“接口部门”。即是在用“大资源”换取“大资源”，相当于B2B的“拼单”。海达源是一个供应商平台，会对外连接诸多的供应商，并汇总海尔各个产品型号的采购需求进行谈判，获得最具优势的集采价格、付款条件和其他条款。这样一来，负责相应产品型号的用户小微就可以直接到这个平台上去抓取资源。只不过，这类接口部门只有权把资源抓取到平台上，而不能强制要求用户小微必须使用。换言之，如果资源的价格和其他条件不具备优势，也会被用户小微放弃。

其三，用“强IT系统”对资源进行编码  

不少企业并非内外部资源不够丰富，而是无法将资源“推到”供应链中，变成产品或服务。换句话说，这类企业的资源是无序的，无法“随需调用”。不少眼光独到的企业已经在进行这方面的努力，即打造“产业互联网”。它们认为，如果资源无序，就只是打造出了一个营销界面，企业依然是没有核心竞争力的，或者说，是“硬生生地造一个商场出来”。

这种事情BAT早就做了，其他企业根本没有任何优势，何况获客成本高昂。与其如此，不如基于自身供应链的独特资源，将资源编码为数据，形成一种快速调用资源响应用户的“算法”。如果资源真的能够快速组合为具备核心优势的产品，企业则不用直接面对C端，只需要寻找合适的B来帮自己卖货(分销)即可。进一步看，一旦这种“算法”形成，其本身就成为构筑“产业互联网”的平台，即外部资源也会涌入，更多的用户随之而来。

（编辑：PHP编程网 - 钦州站长网）

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