写给工程师的十条精进原则

在工作中，很多RD往往只是埋头走路，很少抬头看天。每次季度总结的时候，罗列了很多项目，付出很多努力。但是具体这些项目取得了哪些收益，对业务有哪些提升，却很难说出来。这就说明在工作中并没有遵守“以终为始”这一原则。此外，很多同学在做需求的过程中，对于目标与收益关注不够，系统上线之后，也没有持续地跟进使用效果。这一点在技术优化项目中体现得尤为明显。例如在一个接口性能优化的项目中，经过RD的努力优化，系统TP99缩短了60%，支持QPS提升了2倍。但是系统到底需要优化到什么程度呢?是不是缩短60%，提升2倍就能满足需求呢?在优化之前，很多同学常常忘记设置一个预设的目标(TP99小于多少，支持QPS大于多少)。我们必须清楚，优化一定是有原因的，比如预期某节假日流量会暴增或者某接口超时比例过高，如果不进行优化，系统可能会存在宕机风险。解决特定的问题才是技术优化的最终目的，所以要根据问题设定目标，再进行优化。

“以终为始”，这一原则还可以作用于我们的学习中。很多同学看过很多技术文章，但是总是感觉自己仍然一无所知。很重要的一个原因，就是没有带着目标去学习。在这个信息爆炸的时代，如果只是碎片化地接收各个公众号推送的文章，效果几乎可以忽略不计。在学习之前，我们一定要问自己，这次学习的目标是什么?是想把Redis的持久化原理搞清楚，还是把Redis的主从同步机制弄明白，亦或是想学习整个Redis Cluster的架构体系。如果我们能够带着问题与目标，再进行相关的资料搜集与学习，就会事半功倍。这种学习模式的效果会比碎片化阅读好很多。

原则四：闭环思维

你是否遇到过这样的场景：参加了一个设计(或需求)评审，大家兴致勃勃地提了很多合理的意见，等到再次评审的时候，却发现第一次提的很多问题都没有得到改进，很多讨论过的问题需要从头再开始讨论。这种情况就是一种典型的工作不闭环。

之前看过一句话：一个人是否靠谱，就看他能否做到凡事有交代，件件有着落，事事有回音。这就是闭环思维的重要性。它强调的是一种即时反馈闭环，如果别人给我们分配了一个任务，不管完成的结果如何，一定要在规定的时间内给出明确的反馈。例如在跨部门的沟通会议中，虽然各方达成了一致，会议发起者已经将最终的记录周知大家。但是，到这一步其实并没有完成真正的闭环，在落地执行过程中很可能还存在一些潜在的问题。例如，会议纪要是否经各方仔细核对并确认过?会议中明确的To Do进展是什么?完成结果有没有Check的机制?如果这些没有做到的话，就会陷入“沟通-发现问题-再沟通-再发现问题”的恶性循环中。真正的闭环，要求我们对工作中的事情都能够养成良好的思维习惯，沟通要有结论，通知要有反馈，To Do要有验收。

“闭环思维”还要求能够定期主动进行阶段性的反馈。刚参加工作时，我接了一个工期为两个月的项目。整个项目需要独自完成，自己每天按照计划，有条不紊地进行开发。大概过了两周之后，Leader询问项目进度，虽然我已经跟他说没问题。然而，Leader告诉我，因为我每天对着电脑也不说话，让他心里很没底。这时，我才意识到一个很重要的问题，我跟Leader之间存在信息不对称。从那以后，我就时不时得跟他汇报一下进度，哪怕就只有简短的一句话，也可以明显感觉，他对我的信心增加了很多。特别是我做Leader之后，对这种闭环反馈的理解，就更加深刻了。从Leader的角度看，其实只是想知道项目是否在正常推进，是否遇到问题需要他协助解决。

原则五：保持敬畏

“君子之心，常怀敬畏”，保持敬畏之心能够让我们少犯错误。在工作中存在各种各样的规范，例如代码规范、设计规范、上线规范等等。我们必须明白，这些规范的制定一定是基于某些客观原因的，它们都是历史上无数Case积累而来的经验。团队里的每一个成员都应该学习并严格遵守，这一点对于新人尤其重要。

当我们进入到一个新的团队，请先暂时忘掉之前的习惯，要尽快学习团队既有的规范，并且让自己与团队保持一致。以编码风格为例，很多同学往往习惯于自己之前的代码写作风格，在做新公司第一个项目时，也按照自己的习惯进行变量、包的命名等等。结果在代码Review过程中，被提了很多修改意见，不得不返工重写，得不偿失。如果能够保持敬畏之心，提前了解编码规范，这种问题完全可以避免。类似的问题，还包括对上线流程不了解，对回滚操作不熟悉，对SRE线上变更过程不了解等等。除了这些显而易见的规范，还有一些约定俗成的规则。个人建议是：如果有事情拿不准，不妨多问问其他同事，不要凭自己的感觉做事情。

保持敬畏之心并不意味着要“因循守旧”。在我们充分了解这些规范和约定之后，如果觉得存在不妥之处，可以跟全组同学讨论，是否采纳新的建议，然后及时去更新迭代。其实，让规范与约定与时俱进，也是另一种形式的敬畏。

原则六：事不过二

“事不过二”，是我们团队一贯坚持的原则，它可以解读为两层含义。

一层含义是“所有的评审与问题讨论，不要超过两次”。之所以有这样的要求，是因为我们发现，很多RD都把时间花费在一些无休止的评审与问题讨论中，真正投入到实际开发中的时间反而很少。在实际工作场景中，我们经常会遇到一些不是很成熟的需求评审。这些需求文档，要么是背景与目标含糊不清，要么是产品方案描述不够细化，或者存在歧义。RD与PM被迫反复进行讨论，我曾经遇到过一个需求评审，进行了三次还被打回。同样的问题，在设计评审中也屡见不鲜。方案固然需要经过反复的讨论，但是如果迟迟不能达成一致，就会耗费很多RD与PM的宝贵时间，这就与提升研发效率的理念背道而驰。因此，我们团队规定：所有的评审最多两次。通过这种方式，倒逼利益相关方尽可能地做好需求与方案设计。评审会议组织前，尝试与所有相关人员达成一致，询问对方的意见，并进行有针对性的讨论，这样能够大大提升评审会议的效率和质量。如果在第一次评审中不通过，那么就只有一次机会进行复审。一旦两次不通过，就需要进行Casestudy。

（编辑：PHP编程网 - 钦州站长网）

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